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解決「組織僵化」》換人或換制度,哪個比較有用?英特爾前總監的經驗談

  • 發佈日期:2021-05-31
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隨著企業關注OKR,我應邀參加了不同形式的「OKR VS. 數位轉型」的討論。撇開IT部分,想先談談對組織轉型這方面的觀察。

轉型,如果是「同一批人,去做新的事情」,就值得員工去深究,公司說轉型到底是什麼意思?

公司需要轉型,一定是當下的人和事沒完全到位;如果都到位了,也不需要轉型了。公司需要轉型,一定是有不足的地方,要如何盡快補足?多快可以達陣?多快可以將第一個milestone完成?這些問題的關鍵,就要看組織裡有沒有適合的人才。現有的人不對,就訓練;練不了,就換人。但我觀察,很多企業不想換人、或無法換人,所以卡住了!

我在英特爾服務的初期,有一任大老闆,是這麼做的。他從外部找了三個非IT背景,對英特爾業態陌生的管理者,來擔任總監以上的職務。之前直接對大老闆報告的資深主管們,一夕之間變成這三位新官的部屬,心裡自然有說不出的嘔。

當時內部議論紛紛,大家也等著看好戲,看這些被賦予重任的菜鳥大官,如何開拓新局。結果有兩個在半年內掛冠求去。那時,大家覺得大老闆應該會省思,停止這麼做。但他卻未收手,繼續以這樣的方式招募人,直到滿足他對組織轉型的期望。

幾年後,我和大老闆聊到他那時的思考。他說:「英特爾那幾年太順利了,獎金發的比本薪還多。之前部門領頭的那幾個,都是老英特爾!雖然業務掌握度高,但當時內外環境讓他們變得太安逸。從目標設定的高度,就看出心態漸漸僵化,危機感不足,不願接受挑戰。過了兩個季度,我看這幾個人沒心改變,所以我決定那麼做。

 

大老闆看似大膽的組織思維,我稱它「魚缸理論」。在企業裡,若想提升績效,組織就必須清澈。養魚愛好者都知道,讓魚缸清澈,不外是控制魚群的密度、減少魚餌投放量,以及勤換水等方法。前兩個方法見仁見智,端賴組織的制度與需求。大老闆用的是勤換水(換人)的方式——他放入不同種類的魚,但每一次的量不多,看每一次的效果再調整。這些不同的魚,是來協助清理附在缸壁上的污垢附著物,同時也扮演強化魚缸過濾系統的角色。大老闆找來的非IT背景的主管,就是這些不同的魚。換句話說,他是用換人,同時搭配OKR的制度框架,來實現他的組織轉型策略。

企業這麼做,有風險嗎? 在一個已經渾濁的魚缸裡,老闆只要有把握放入新魚後,魚缸不會破裂漏水,亦即沒有團隊出走、業務停擺等情況,這方式就立於不敗之地!因為魚缸至少不會更渾濁——假以時日,魚缸還有可能變得清澈。

然而,過程中,魚缸的水波動會變大,次數也會比較頻繁,那是因為魚缸內的新舊成員不斷迭代融合。當老闆的,在魚缸外觀察時,必須耐住性子,不要急著插手。只要魚缸的基礎架構不差,魚缸內自然會發展出一套融合法則。

每當談到轉型,總有人問:是要換制度、還是換人?那一種比較容易讓轉型成功?或問到什麼產業或公司形態,適合換人或制度?

我倒覺得這問題跟什麼產業或公司形態,沒直接關係。重點應該是企業的策略和營運目標,面臨所處的內外環境下,所需要的制度和人才是什麼?企業遇到的障礙無法排除,是因為人鏽了,還是制度鏽了?制度和人都可以換,重點在於為什麼要換。

 

組織轉型是條漫長的路,「如果在天堂待久了,那你離地獄將不遠了;如果你持續努力,雖然已經在地獄多時,但那你快接近天堂了!恭喜你」 我在生活和工作職涯上,體驗過這樣的甘苦輪迴,深信這個道理也適用於組織轉型。

 

(資料來源:商周 管理 數位轉型 王怡淳專欄 https://www.businessweekly.com.tw/management/blog/3005021)