家族企業在發展過程中會與一般企業遇到相同議題，如面臨營運擴展下資源配置的決策或策略轉型規畫等議題，而不同在於規劃與決策中增加了家族經營文化的延續調整及延伸接班議題。在成長中需考量家族企業過往在權力集中管控彈性的延續性，以及過往家族企業文化或價值上的傳承，而在轉型中則更需思考衍生成本的擴大評估，及其轉型投入成本對於原家族企業文化及商譽價值的回饋衡量。

針對資源配置決策的議題中，在以往服務經驗中，曾有家族企業二代接班中利用本身在海外學習及工作的資歷人脈，協助企業洽談指標性的國際客戶，惟該國際客戶在當地法規及政策要求下要求須針對原物料的環保比重及管控須有一定的機制，且可接受評估程序以確認未來營運交易之資格條件，即發生了一代認為以往彈性寬鬆管控機制可透過集權管理來彌補的思維，而不願意投入太多資源及成本來進行相關建置的觀念衝突。

而在治理接班的議題中，則有家族企業二代不願意接班，但欲利用企業資源協助創業，一代夾雜在已具規模企業的後續專業經理人接班及資源提供等議題，並要求二代至少需要接任董事席次，以協助承接未來監理企業經營的角色。

另外在策略擴展的議題下，也有看到家族企業在接班中，可能未有較宏觀的資源平台，故透過供應商及其他家族成員的關係提供擴展的營運資金，以致於後續規模擴大後之財務結構漸趨惡化，營運利潤被相關融資成本侵蝕殆盡。

對於家族企業需診斷評估的七大面向；競爭力、資本、成長、財富、治理、接班及風險，我們再以發展過程中的成長期及轉型期收斂為三個議題，即成長過程中的「資源有限下的營運管控建置規劃」議題、發展中的「財富管理與治理接班」議題，以及轉型期的「永續經營及策略擴展」議題。承如上述國際客戶對於管控要求產生的資源配置案例，在瞭解二代間的觀念差異下，管控建置的成本規劃期間可能需要拉長，但也需要在現階段滿足基本條件以利未來客戶群的擴大，在該家族企業實質有進行調整但仍未有完整流程，在進行評估後給予中長期優化藍圖視為公司改善策略，現階段則就該客戶特定供應商管理檔案及環保驗收流程做一簡單統整管理，並前述資料彙整為內外部文件及報告，經國際客戶檢視後同意接受。

再來針對治理接班的議題案例中，則協助企業評估業務主管及財務主管作為總經理的專業經理人，及與一代討論和溝通績效評估方式，以及階段性不參與經營權的方向，且提供董事訓練課程讓二代了解董事責任風險及如何有效進行監理，如要求定期彙報的架構及設立特助或稽核人員進行輔助等，此外，針對利用家族控股公司或企業之資源支應二代創業的規劃，需要建置之利益迴避機制以因應策略投資者的疑慮。

另外針對永續經營及策略擴展議題下，有關營運擴大資金規劃相對較不佳的家族企業案例，則協助檢視統整因應處理方案及與相關債權對象進行協商，透過第一階段的調整後，再協助引進專業經理人進行後續財務規劃，及策略投資進場，以利後續在永續方向下穩定進行策略擴展。

綜上分享之案例、議題及發展過程未必是循序發生，惟如何有一套在家族企業發展過程中持續評估及規劃因應方向的機制或資源平台進行輔助，以利在愈趨變化快速及模糊不確定的市場中相對穩定成長，也許是現階段可以思考規劃的課題。

(資料來源: 德勤財務顧問私人暨家族企業服務 / 邱立成副總經理

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